项目管理封神之路-带您站在高处重新理解项目管理
时间管理
项目，项目集，项目组合的区别
项目时间管理指为了保证及时完成项目所需所有过程。
项目进度管理计划中包含项目时间管理所有过程及其相关的技术和工具。进度计划模型也被用作其他知识领域中许多流程的输入。
项目经理的主要工作是控制进度，以确保项目按时完成。
镀金与范围蔓延，意味着在没有正式变更批准授权的情况下在项目中添加额外的内容。这种做法是不能接受的。
进度规划管理
进度规划管理是为如何完成时间管理中剩余的6个过程建立规则和流程的过程。主要作用是，它提供了一个关于如何开发、执行和控制进度计划的框架。
构成范围基准的三个组件是:1)范围说明书，2)工作分解结构(WBS)， 3) WBS字典。
进度规划管理的主要输出是进度管理计划，它是整个项目管理计划的组成部分。进度管理计划通过提供关于如何进行进度估算的指导方针，以提高进度估算流程的效率。
进度管理计划建立了:
-制定项目进度计划规则
-调节准确性
-计量单位(小时、日、周……等)
-组织流程的对接(提供框架)
-项目进度计划模型维护
-控制阈值:通常表示为与基准计划中设定的参数的百分比偏差
-绩效度量指标:挣值管理(EVM)
-进度绩效度量指标:进度差异(SV)、进度性能指标(SPI)
-报告格式及流程
定义活动
定义活动过程包括获取工作包(范围管理的输出)并将之分解为活动。与工作包相比，评估、执行和监视这些单独活动的工作效果更容易。完成一项活动所需要的工作量称为投入水平，简称LOE。
分解是将项目范围和项目可交付成果划分成更小、更可管理的部件的技术。
项目经理将范围分解为工作包，工作包是WBS的最低级别。你将工作包分配给团队成员由他们负责再分解工作包。
滚动规划(也称为渐进明细)是指对项目当前阶段进行详细的规划，对后续阶段进行详细的高层次规划。当进入下一个阶段时，再对该阶段进行更详细的计划。
当项目中有太多的未知因素，并且不能准确地详细地计划项目的后续阶段时，滚动计划是明智的选择。
活动列表是一个全面的列表，包括项目所需的所有进度活动，以及活动标识符和描述。
活动属性通过标识与每个活动相关联的多个组件来扩展活动的描述。活动属性的例子包括:
-标识符
-代码
-描述
-关系
-超前和滞后
-约束
-假设
里程碑是项目中的重要点/事件。它们可以是强制的，也可以是可选的。它们没有持续时间。
活动排序
活动排序是标识和记录项目活动之间的逻辑关系的过程。输出是网络图，显示了完成项目活动的顺序。
如使用前导图方法(PDM)，在此方法中，节点或框用于表示活动，箭头表示活动依赖关系。
从结束到开始是最常见的关系。开始到结束很少使用。
4种类型的活动关系:
开始到开始:
开始到完成:
完成到开始:
完成到完成:
类型的依赖关系:
强制依赖项(硬逻辑、硬依赖):依赖项是合同规定的或工作的本质中固有的
任意依赖项(首选逻辑、优先逻辑):此依赖项由项目团队确定。如果需要，可以更改任意依赖项，而不能轻易更改其他类型的依赖项。在分析如何缩短项目以减少项目时间(快速跟踪项目)时，自由裁量依赖非常重要。
外部依赖关系:此依赖关系基于项目外部一方的需求或愿望
内部活动:项目活动之间的关系，通常在项目团队的控制范围内(在活动排序的过程中确定)
超前和滞后:
超前是后续活动相对于之前的活动可以提前的时间量(允许后续活动加速)
滞后是后继活动相对于前一个活动被延迟的时间(等待时间指示后继活动的延迟)
项目进度网络图是活动之间逻辑关系的图形表示。
估算活动持续时间
估计活动持续时间的过程是估计完成单个活动所需的工作时间的数量的过程。
这个过程的主要好处是它告诉你完成每个活动需要多少时间。这些信息是制定项目进度表的关键。
为了能准确估算,估算者将需要知道活动的资源需求、资源日历、组织过程警报记录(历史数据和经验教训对活动持续时间,过去的项目进度,和进度规划方法定义),和企业环境因素(公司文化和现有系统,项目必须处理或可以确定的,如评估软件和生产率指标)。
资源日历记录着每个特定资源可用的时间和日期。
风险登记册列出了项目中所有已知的风险和风险严重程度，可能会影响资源的选择和评估。
自下而上的估算是一种通过汇总WBS的低层组件来估算项目持续时间或成本的技术。
活动资源需求确定工作包中每个活动的资源类型和数量。
资源分解结构是按类别和类型对资源进行分层表示的结构。
一个点估计:
当使用一个点估计来估计时间时，估计者分别对每个活动进行时间估算；
时间估计可以基于专家判断，或通过查看历史信息，或通过数学模型计算；
储备分析是进度管理和风险管理的交集。需要查看与日程相关的风险，并确定如果出现这些风险，需要留出多少时间/金钱来处理。
类比估算——使用历史数据和专家判断;主观的
参数估计-使用参数算法公式进行计算
三点估算—为活动持续时间分别进行三个估算来计算最可能的场景。有两个公式:
最有可能(TM)最乐观（TO）,最悲观(TP)
三角形分布TE = (TO TM TP)/3
Beta分布(从传统PERT技术)TE=(TO 4TM TP)/6
储备分析-项目经理储备部分预算以应对可能发生的风险。
应急准备金-风险登记册中已知风险的准备金。项目经理可以在任何时候使用这个储备。项目预算的一部分。
管理准备金-为未知/不可预见的风险准备的准备金。项目经理需要额外的批准才能使用这笔资金。不是项目预算的一部分。
自由时差一项活动可以延迟的时间，而不会延迟后续活动的最早开始时间。
总时差一个活动可以延迟而不会延迟项目完成日期的时间量。
