来源丨卢泓言（ID：kuweidaoben）
作者丨卢泓言
2013年底，京东上市前夕。陈生强本打算退休，回福建老家晒太阳。可刘强东把他留下了，组建京东金融集团。一次富二代创业。
陈生强问刘强东“你有什么要求？”老板说了两点。第一，做最脏、最苦、最难的活儿。逆人性的活儿才是最有价值的最长久的事情。第二，如果有100块钱可以赚，只能赚70块，留下30块给上游和客户。如果100块都赚了，离死就不远了。
陈生强说，在京东做事，你不能踩到老刘的尾巴。老刘的两个要求里就有他的三条尾巴。一是对社会有长期价值。二是构建核心能力。三是跟客户和伙伴互惠共生。京东是靠这三点成的，孵化金融也得靠这三点。
但陈生强不是刘强东，他有自己的东西。07年加入京东从会计做到CFO，陈生强的道道是：你交代的事我办好，不踩你的尾巴，但一定要把事情做成我喜欢的样子。更何况京东上市了，他有钱了。
2018年，创建五年的京东金融盈利，改名叫京东数字科技，估值200亿美金。京东数科有机会摸到千亿美金的槛，可能比蚂蚁金服、腾讯金融等所有的富二代更牛。蚂蚁金服们是在金融，竖着切。京东数科是在数字，横着切。跑道不同，背后是视野不同。
互联网，把一切东西都连起来，之后就可以互动和计算。但前提是先把东西都搬上网，把物理世界在虚拟世界里建个影子，这是数字化。雅虎和谷歌把报纸、图书、日记等等数字化，谷歌在大海捞针这个事上做得更好。亚马逊把商品数字化。Facebook把人数字化，再把他们的网上行为数字化，比如你看了什么，赞了什么。物联网把工具数字化，以及环境数字化，比如某时某地的湿度、温度和风速是多少。
容易的事总是先做。剩下的是难事，把行为数字化，经验数字化。比如猪圈里有头猪，某天嗓子哑了，背上长疮，是得了个什么病，该吃什么药。比如一个在通州的仓管，打包时把箱子横着摆，另一个在河北的仓管把箱子竖着摆，他俩的效率差了一倍。把这些事数字化。
凭直觉想一想，行为和经验的数字化带来的数据量，可能比谷歌、亚马逊、Facebook的总量还要大，计算这些数据可以带来的价值也会大得多。大部分人的大部分时间是在线下，他们的行为和经验决定了物理世界的效率。
站在月亮看地球。行为和经验的数字化可能是互联网货真价实的下半场，深水区。数据被比作这个时代的石油，其实它比石油厉害。水力、风力、太阳能和核能都可以替代石油。但所有行业和所有新技术都绕不开数据，它是“最大公约数”。京东数科站的是这个坑，也已经出来了动真格的产品。
这群人的故事有两个成份。一个是他们被岁月磨砺出的胆识，一个是时代给了机缘。前一个是命，后一个是运。
曹鹏
2019年初陈生强在达沃斯布道“数字化”，举的例子是养猪。实时监测猪场内的温度、湿度、空气成份，每头猪每天的进食量、体重、体温、皮肤、音调等等，然后自动反应，比如供暖多少、给什么食、投什么药。能把人工成本降最少30%，饲料用量降最少8%，缩短出栏时间最少5天。
假如推广开，中国一年有7亿头猪，省下500亿元成本，能分走其中30%，自己的净利率有30%。此外还可以给养猪户放款，对接物流。还可以扩展到养牛，养鸡。
不过养猪这事是自下而上的，完全是基层的自发行为。直到拿下了1200万的订单，下面的人才第一次通知陈生强。养猪的“始作俑者”是罗扬，你可能觉得他是个敢想敢冲的90后，可他是75年的，只比刘强东小一岁，比陈生强大一岁。他之前创业，失败，然后觉得还是要找一个大平台安稳试错才靠谱，于是到京东做研发经理，手下四个人。
单靠罗扬自己是养不了猪的。没有曹鹏，就没有罗扬。罗扬是种子，曹鹏是阳光。罗扬有养猪的命，曹鹏是他的运。
曹鹏02年就认识刘强东了，那时刘强东还在中关村摆摊。曹鹏经常买盘，中关村骗子太多，刘强东是少有的真货低价。后来刘强东找曹鹏做jdlaser.com，京东商城的前身。曹鹏当时在外企做研发，早九晚五，有时间，就帮刘强东做了。刘强东没给钱，送了两个刻录机。
到了07年京东第一次融资，投资人要求找专业人才，刘强东就找了曹鹏。曹鹏知道刘强东身边好几个人都是跟着他多年不离不弃的。然后他也不想在外企耗青春，就来了。
京东早期有酒文化。每天晚上下班一起去喝酒，不去不行，不喝也不行。曹鹏硬着头皮喝，有一次喝到胃出血，再也不喝了。后来京东大了，喝酒这事渐渐淡了。曹鹏在京东也延续了之前在外企的习惯，你给我活儿，我保证干好，但不会自己去找活儿。2013年，曹鹏负责为人事和财务这些职能部门做开发。有件事挺刺激他，07年跟他一批进京东的一个瘦小寡言的会计，做到了CFO，职级比他高。
这个人就是陈生强。曹鹏在2013年从陈生强身上悟到了一件事。你不能只把老板给的活儿做好，你得看这家公司缺了什么，得给自己找活儿干。陈生强就是这么在京东混上CFO的，他的事后面再说。现在曹鹏决定成为陈生强那样的人。
2014年初曹鹏主动去找陈生强，你不是单独搞金融创业吗，还没网站对吧，我给你做一个。这可能是曹鹏在京东头一回带着手下封闭在会议室干一件自己找来的活儿。网站做出来了。然后曹鹏给陈生强说，我过来帮你干吧。
曹鹏在京东看到很多新项目死掉，包括老板亲自过问的项目。京东这么大，老板每天只用两分钟想你的事，他的想法大概率不靠谱，你不能被他扰乱。曹鹏跟陈生强在一件事上达成了默契：别让老板来管我们，但我们就得自己证明价值，怎么证明，得有节奏的拿出东西来。于是京东金融在头三个月发布了白条，这是业内第一款帮用户赊账的产品，比蚂蚁金服还早。然后保持这个节奏，四五个产品发布运行之后，就不担心老刘把这个部门撤掉了。
马步站稳了，尝到主动出击的甜头了。曹鹏给手下的人说，只把老板交代的活儿干好是不够的，兄弟们得自己找活儿干。这一下就击中了罗扬这种人。其实罗扬只是之一，好多人都在曹鹏下面找项目，折腾。曹鹏说，专门找合适的人来搞创新不靠谱，只要把规矩说好了，只要人够多，总有人冒出来。
罗扬已经折腾了好几个项目。在进猪场之前，手里有个稻田的项目。进猪场本是为了给猪拍照，建猪脸识别的模型，用来防止骗保险，因为养猪户会给一头死猪拍左右两张脸冒充两头猪。所以猪场老板不大待见罗扬他们。他们就得巴结着猪老板，铲猪屎，喂猪食。然后罗扬就发现里面有很多事可以干，比如你做一个程序可以把有多少头猪数清楚。因为猪在圈里一直动，人是数不清楚的，猪老板也不知道自己有几头猪。
罗扬就去找曹鹏，不想做稻田了，要养猪。曹鹏就怼他，你怎么狗熊掰包谷，掰一个丢一个。罗扬说，养猪有大前途。曹鹏说，你想干那就干，还是老规矩，在自己团队里挤人挤时间。罗扬就带着几个人住猪场里去了。
过了大半个月，罗扬跑回来跟曹鹏说有很多事可以干。比如吃食，瘦猪挤不进去，吃不到，就越来越瘦。比如猪有时候拱到一块儿去了，相互蹭，可能是取暖，可能是皮肤病。还录了视频，和工人一起吃一起睡一起铲粪的花絮。曹鹏觉得有戏。以前一些金融方面的项目，都是办公室里拍脑袋出来的，而这帮人是在猪圈里干脏活累活摸出来的。曹鹏就给罗扬多加了几个人。新人一到位，都先去猪场住半个月。
过了一段罗扬又来了，说把前20的养猪集团都看了一遍，大北农集团愿意签框架协议，进场调研。当时罗扬还是个只管十来号人的研发经理，但那些身价百亿的养猪老板都愿意亲自跟他喝酒，带着转猪场。曹鹏意识到这群人是迫切想要改变的，不像医疗和教育，关门闭户得紧。曹鹏就跟他说，你把之前答应的事落地了，我给你加人。
中间发生了太多事。比如为了数猪和估体重，做了一个机器人，机器人需要一个摄像头。猪圈里光线暗，潮湿，粉尘多，苍蝇天天趴着，市面上的摄像头都不管用，就自己做了一个摄像头。机器人要把信息传回云端，但猪圈网络差，老板不会花钱铺光纤，于是就做边缘计算，让机器人自己算完结果再上传。然后为此又自己做了芯片。
罗扬逐步把事情一件一件落地，曹鹏就从其他部门调人。中间有些人跑了，觉得太难，受不了猪圈，跑了又再另外找。自始至终核心的几个人没跑，认死理。
罗扬和曹鹏顶着最大的压力。有次罗扬从经理升总监，要答辩，有人指着罗扬问，你怎么狗熊搬包谷。罗扬没升成总监，这成了一块心病。后来养猪这事成了，罗扬手下40多个人，要给他升总监，罗扬反而不愿意了。最后还是曹鹏哄着哐着，他才去答了个辩。升个总监，给你们面子。
曹鹏说，大公司里，做业务的，kpi把人捆得死死的，没法创新。所以曹鹏不主张给研发定kpi，他们只要把支持工作做好，可以自己找活儿干。曹鹏当年带的是研发部门，没有kpi，他才能支持罗扬这样的人。
不过随着养猪孵化成功，现在是一个成型的业务，京东农牧，曹鹏是这块业务的老大。做业务就得有kpi，罗扬现在也被kpi捆死了。不过曹鹏还是有招，他挤出了80个人的预算，成了一个创新部门，不背kpi，自己折腾。
陈生强一直不怎么管曹鹏。这几年陈生强只给刘强东汇报过三次，曹鹏只给陈生强汇报过两次，其中一次是关于养猪。陈生强想刘强东怎么管他，他就怎么管曹鹏。曹鹏想陈生强怎么管他，他就怎么管罗扬。陈生强不踩刘强东的尾巴，也不允许下面的人踩自己的尾巴。你做好了，给你钱给你地位，做不好，干掉。曹鹏说，陈生强这几年进步最大的一点，以前是刀子嘴豆腐心，现在他真的会干人。
陈生强的尾巴是四条。不能给产业带去价值不做，跟数字无关不做，不够大不做，没有独创性不做。只要符合这四条，你随便做。叫做“基础规则之上的自由奔放”。
陈生强
陈生强一直说自己是个会计。不过他在京东最出彩的活儿不是会计，是创立了经营分析会。
2010年的618订单执行慢了，用户体验不好了。按老办法，是不断加人加仓。陈生强觉得这不对。有时候订单堵在风控环节，有时候堵在打包环节，有时候堵在配送站。他抽出人手去到第一线，把各个环节的感觉有价值的点抓出来，数字化。比如，某打包员一天打了多少包，每包的货量和体积，他习惯把箱子竖着还是横着，站着还是坐着，缠胶带几圈，是什么方向缠的，这箱货有没有破损和被投诉。
数字一出来，就知道哪个库管效率最高，为什么高，照模子把所有库管培训一遍。库管只是个例子，所有关键点都数字化，看效率，看瓶颈在哪，找出最佳实践。陈生强每个月拿着这些数字和诊断去给老刘看，跟各个部门pk，这就是经分会。然后2011年京东人头只增加了20%，历年最低。直到离开京东商城，陈生强每隔三个月给经分会加减指标。
经分会的本质就是行为数字化，经验数字化。把这一套扩展到养猪养牛，就是京东农牧，扩展到社会的日常就是京东智能城市，扩展到媒体就是京东钼媒，总和就是京东数科。罗扬是孙悟空，一个筋斗云十万八千里，还是在如来的掌心，这个掌心就是数字化。有人觉得让陈生强搞金融创业是刘强东给他找个坑，给老臣子一个面子。这同时低估了陈生强和刘强东两个人。
回到2013年，陈生强筹备京东上市半年多，大概差不多了。可是刘强东又空降了一个联席CFO黄宣德来踢上市的临门一脚。土鳖陈生强是跟着京东一路走过来的，不过没做过上市，英语也不好，这两点硬伤，才有了履历亮堂的黄宣德。上市敲钟的照片，黄宣德紧挨着刘强东，陈生强站在黄宣德旁边。有点窝囊。反正也有钱了，想借此退休，回老家晒太阳。这是人之常情。
但刘强东不肯。第一次刘强东在高管会上提要做京东金融，问谁愿意。有人举了手，陈生强没举手。刘强东之前去了趟美国，回来就跟朋友说：反思有两个东西做迟了，一个是金融，一个是技术。必须要做。
刘强东值得细看。一方面，用上市这个肥差把黄宣德引来了，确保上市万无一失，顺势把黄宣德留下。一方面，不让陈生强碰上市，憋了一肚子气，再塞给你一摊新事，把你这口气引进去。黄宣德适合做大公司的CFO，做过经分会的陈生强适合破局。这两个人的人生势能都被调起来了。
京东金融一开始的事就是用好京东商城的家底，给用户赊账，给供应商放款。如果只做成这样，京东金融就是京东的一个部门，不是独立公司，这是陈生强和刘强东两个人的耻辱。京东金融得“去京东”。在京东体系外找到新用户新客户，才不是啃老的富二代。
金融这个业务的瓶颈是资金量，要做大，本金得大，这是京东的短板，大银行和bat比你的钱多。金融这个业务的核心是风险定价，才能把渣用户踢出去，给好用户好利率。p2p爆雷就是因为那帮人用高利率覆盖高风险，把钱借给了渣用户。利用京东金融的数据打磨算法，风险定价能力强了，然后把这套能力去服务所有的银行。这是陈生强能找到的最自然的一条路。这条路帮京东金融躲过了2017年的p2p爆雷。
“去京东”把京东金融从金融公司变成科技公司。做科技，陈生强把小命拽在自己手上，做金融，小命在资方和监管手上。业务从直接放款变成了给银行提供风控技术，帮他们去放款。相当于从门户变成了搜索，从b2c到了b2b2c。
以前银行只给大企业放款，不给个人和小企业放款，因为金额大才能覆盖人力审核的成本。于是个人和小企业只能去借高利贷。京东金融手里有小商户和个人的电商数据，再打磨出算法模型，拿去跑银行自己的数据，帮助他们在线上快速放款，多了一大块收入，还省人力成本。这个行业的成本结构就被改变了，变动成本没了，多做一单生意不会新增成本。这也顺了刘强东的意，他要求做最难的活儿，有核心价值，与客户互惠共生。
b2b2c的本质是赋能，自己作为一个b去服务更多b，再大家一起服务c。而不是b2c，自己一家把活儿都干了。说到这里，陈生强的下一步就有了，第一个b是自己，这是不变的。可以变的是中间这个b，把中间这个b扩张，以前是赋能银行，以后可以赋能其他行业比如养猪厂，然后就能覆盖更多的c。这是“去京东”之后的第二次进化，“去金融”。
b2b2c和b2c的不同，还可以用养猪来看清楚。丁磊养猪很多年，是b2c。为了养最好的猪，自己搞最好的厂房。但成本高，50块一斤的肉只少数人吃得起。这一套装备难以移植给一般猪场，先不说价格，猪场的基础设施匹配不了，比如房梁撑不起滑轨。京东养猪一上来是帮别人养，就你的条件给你做装备，比如不怕粉尘潮湿和苍蝇趴的摄像头。一切数据在线，喂了什么饲料和药都知道，透明有利于减少见不得光的做法，对大部分人有利。
养猪这个b是自下而上摸出来的。这是组织和文化的能量。有两个b是陈生强自上而下推下去的。这是战略的力量。一个b是政府，政府是中国最大的b，政府手里的数据比bat合起来都多，不赋能政府，就少了最大的一块。这就是京东智能城市，本质上是b2g2c。
还有一个b是广告。金融和广告是必须做的，这两个是高维变现手段。无论钱还是广告，都是信息。钱和注意力这两个东西，足够轻，无孔不入。任何人任何行业都需要钱，也都有闲钱可以理财。都会看广告，也都需要注意力。金融是京东数科本来就有的，需要补的是广告。这是京东钼媒。
陈生强的设想是，在所有有屏幕的地方都可以出现针对于在现场的人合适的广告。和分众大不相同。分众的屏幕是自己的，是b2c，钼媒的屏幕是别人的，是b2b2c。分众的屏幕是不联网的，钼媒要给屏幕都上网。分众的广告是统一的，钼媒的广告要是千人千面。要做到这些，需要数字化。
一开始做京东金融的时候，陈生强就把自己当成创始人来想，而不是说要去完成老刘交代的任务。一旦是要完成老刘交代的任务，事情容易走偏，因为你会想办法取悦老刘。要能不取悦老刘，自己已经功成名就、财务自由是前提。不能做自己想做的，大不了回老家晒太阳，这是富人创业的优势。曹鹏也这么说，他能顶住kpi，给下面的人不设kpi，因为就算搞砸了，卖点股票，回家打游戏。
就算财务自由了，创业也是修行。不要一想到老刘就心慌，也是修行。陈生强说修行就是修心。保持心的沉静和透彻。
许凌
82年生的许凌膀子上纹了八个字：道同为谋，理想为生。晚上加班的时候爱在办公室喝点酒，还要发朋友圈。他是核心层里最年轻的，也最扎眼，负责个人服务群组，京东数科一半的人头和大部分收入在他手里。陈生强说到跟老板的关系是，老刘给了我交待，我也给了老刘交待。许凌也大概这个意思，我给了老陈交待，老陈也给了我交待。
05年北航数学系毕业进了工行信用卡中心，看到数据分析严重不足，激奋不已，就给自己找了一个活儿干，建立模型，跑用户的数据，给人不同的评级。领导看到惊了，问，我没让你做，你为啥要做。然后行内传阅，说这居然是一个应届生自愿做的。这个事的结果是给全国200多分行制定适合于他们自己的kpi，而不是一刀切。一刀切的结果就是核心城市一定完成，边缘城市一定完不成，kpi形同虚设，没积极性。许凌获得创新奖，工行30万员工一年有30人获这个奖。
初生牛犊一炮走红，幸福来的太快，有领导保他30岁当总行的处长，前途无量。可没多久许凌想跑路了。在底层是很好干活的，业务能力是能施展的，可是越往上走，干活越难，只靠业务能力可能寸步难行。许凌一眼能看到自己30、40岁是个什么样子，大环境他是改变不了的。于是先后跳槽去了外资和股份制银行，看看。
2012年许凌觉得一定要去互联网公司了。他是学数学的，金融的核心是风险定价，未来一定是大数据和技术起决定作用。一定要去大平台，而且一定要去最早的创始团队。为了做周全的准备，这一年许凌生孩子，买房，去读清华MBA。于是当2013年末陈生强要组建最初的京东金融团队时，这两个人就自然走到一起了。许凌也去支付宝看过，但支付宝已经过初创期了。他想经历一个新事物的从0到1。
面试时陈生强要许凌做风控。许凌说我以前做的是风控，我现在要做消费金融。陈生强问为啥。许凌说GDP三架马车：消费、投资和出口，后两个是政府主导，只有消费是民间的事情，而这一定是增长最大的一块，是最依赖大数据的，是最适合技术年轻人*事。陈生强说行。许凌说我还有两个条件，我要闭环，整条业务线都是我的；不管我的职级是啥，我要直接向你汇报，不要在你我之间插一个人。陈生强说行。
许凌一开始职位是副总监，税前50万，无论职位和钱他都觉得有点亏。不过他喜欢亏一点。许凌做人有一个原则，不想欠别人，别人无论给多少东西，都要加倍给他。这是处事哲学，人家欠你的，你才能挺直腰板。
2013年底入职，2014年初做了白条，然后金条、小白卡、钢镚、校园、农村金融等一系列都是许凌做的，2014底升了高级总监，据说是京东金融第一个跨级晋升。当时陈生强没先找许凌谈话，人事直接就找许凌了。许凌本来以为升总监，觉得这是我应得的，陈生强欠我的。可是人事通知说升高级总监，许凌一惊，这下还是我还欠他的，没办法，只能拼命干。许凌不是一个随便说感恩的人，他见到陈生强，说了一句“我要让你欠回来”。陈生强无话。
2016年许凌升了副总裁，当时京东最年轻的副总裁。陈生强也没事先通气，人事直接通知。许凌觉得自己当副总裁还差一点，所以又欠了陈生强，又得拼命干。许凌以前在银行，他们对晋升的态度是，人够格了，再沉淀下，缓一缓。所以即使之后升了，人也觉得是公司欠我的，精神头激励不起来。陈生强一贯主张是，能力到70%了，就送他上去，边干边学。许凌升副总裁例行去见刘强东，聊了五分钟，许凌说：升得快了。刘强东说：是有点快。
陈生强遇到高层阻力最大的一次是2015年从做金融转向做科技，他做了9个月的说服工作。有人说，自己拿牌照赚舒服钱，怎么不好。有的人还离职了。学数学、做技术出身的许凌则是完全支持，当然要做科技才是出路。但到了具体执行路径，他不同意陈生强。
陈生强要成立一个专门的金融科技部门。但许凌认为每条业务线要形成自己金融科技的转型。比如消费金融，原来是用自己的小贷公司放贷，就要把这个比例通过比如两年从100%降到10%以下。既然金融科技是个战略，一旦定位，每个部门都要冲着金融科技化去做。如果有人做的是传统的，有人做的是未来的，那内部就有对抗。
不过陈生强还是坚持自己的想法。到现在许凌也理解了。因为内部有惰性，那就要创造一条鲶鱼，搅着大家能动起来。对抗有时候是好事。“学习小组”公号2018年有一篇文章讲“斗争”，说：社会和组织是在矛盾中发展的；有矛盾就有斗争；要成伟大的事业，就要做艰难的斗争。这里顺便推荐一下这篇低调的雄文，尤其是在当今的全球局势下。
许凌前八年在传统银行，这五年在京东。他说，所谓的互联网思维是个假概念，所有的思维都是人的思维，是进入到互联网的人才摸出来的。互联网把既拼命又聪明的人吸引进来，不是因为互联网这个工具，而是因为它背后的机制：风险投资，期权，知识起决定性。曹鹏说的，机制搭好了，文化有了，罗扬这种人会冒出来。他俩在这一点上类似。
郑宇
来京东之前郑宇已经是大咖了。2013年被《MIT科技评论》评为全球杰出青年创新者。2014年入选《财富》40个40岁以下商业精英。其他人都是做企业的，只有郑宇是学者。可有同事跟着郑宇出去吃饭谈事回来就说，以前以为你就是个科学家，现在才知道你还是个商人。
郑宇07年毕业从成都到北京，在微软亚洲研究院工作，氛围很宽松，你想研究什么自己定。郑宇觉得住北京不爽，沙尘暴、堵车、空气糟糕、被垃圾包围，于是想解决这些最实际的问题。他是从堵车开始的，那时还没有智能手机，郑宇从必应的地图里抓出出租车的轨迹来做算法，优化行车路线，能节省20%的时间。然后再一步一步扩展到更多领域，比如污染。
微软亚洲研究院的方法论跟曹鹏类似。你自己找感兴趣的事做，做出一定成果，我就给你加一点点人，你再去做，下一个里程碑有了，就再加资源，滚雪球一样。中间很多热门的课题兴起，比如大数据和AI，但郑宇都没有挪窝。坚持八年的结果就是，郑宇提出了“城市计算”这个概念，成了学科带头人，获得了MIT的奖，现在美国有大学开了城市计算的硕士学位，用的是郑宇写的教材。
城市计算这个事情有一个特别，得跟政府打交道。有好几年郑宇跟着微软中国的销售去接触官员们，郑宇从一个单纯跟技术打交道的人，慢慢学会了跟官员打交道。比如为了打一个环保部的单子，做300多个城市的空气分析和预测，非常难。环保部本来自己有研究机构，关系到国计民生，微软又是外企，想一想都难。郑宇花了两年多泡在这个事里面。
郑宇逐渐体会到跟政府合作是一门艺术。政府部门有他们的语言体系，你要理解他们说话的意思。你要学会用他们的方式去合理合情的表达，然后把他们拉到你的立场上来，共同把事情做成。
政府做事有一个点是接地气，很多是科研人员在实验室里想不到的。比如环保部最想搞清楚怎么去执法，他们的痛点是不知道污染源在哪儿，人去哪里检查，无人机往哪儿飞。那就需要把污染源的范围聚焦，指哪打哪。预测也是政府很需要的，如果知道明天雾霾会散，那今天就不需要预警、停课、停工，否则损失会很大，也会伤政府的公信力。
跟政府多年打交道下来，郑宇看到要做智能城市有四个方面的痛点。第一，需要构建一个生态。政府既不希望烟囱林立，也不希望一家独大，不要一个人把所有东西做完。
第二，数据安全跟数据共享有矛盾，怎么破。所谓数据共享，就是各个委办局的数据都能够汇聚，但像公安、人社的数据不可能给别人，有没有可能既分享又安全。
第三，商业模式。你做一个东西，如果没有商业模式，光靠政府补贴，难以长久。政府每年预算就那么多，如果它开了新项目，把资金投过去了，老项目失去资金，就会无疾而终。
第四，人才缺乏。城市计算特别需要复合型人才。现在AI和大数据的人才很缺，若是又要懂行业背景，就更难了。比如罗扬这些程序员养猪，是要在猪场里同吃同睡的，才能把行业经验搞懂。再比如，有人拿人脸识别的算法去做交通流量识别，效果特别差。交通的这种空间性，包括距离、层次、时序的变化、周期都要考虑进去。复合型人才需要企业跟学校联合培养，用真实的项目和数据去长期的喂养。
所谓复合型，就是陈生强说的经验数字化。既要有行业经验，又要懂数字化，这就是复合。
这四个痛点令郑宇认识到必须去一个商业化的并且是大平台才有可能真正做出事情。市面上的大公司不少找过郑宇，有的找了他两年，但都是类似AI首席科学家的位置，郑宇没动。
2017年末京东金融做了一个行业活动，郑宇被请去了。他旁边坐着一个瘦小的人，几个小时都笔直腰板。郑宇跟那人说，哥们你腰不酸吗，我都受不了了。后来郑宇上台演讲，那个人听到半路就跟旁边的副手说，我想把这个人挖过来。这个人就是陈生强。
那是陈生强跟郑宇第一次不期而遇，后来陈生强找他聊天。郑宇说，我是给政府提供科技服务的，让政府更好的服务于企业和老百姓。陈生强说，这就是我们做的b2b2c，我们是第一个b，给第二个b提供科技服务，让第二个b更好的服务c，第二个b可以是政府，政府是个大b，就是b2g2c。郑宇感觉这个东西跟自己的如出一辙，就动心了。
郑宇回去跟老婆讲。老婆是做财务的。说当年她还去京东面试过，面试的人就是陈生强。不过那时候京东的办公楼实在太破了，就没去。老婆说，要是当年去了京东，现在就发了。
之前来挖郑宇的大公司都说智能城市是战略，但郑宇没有信。陈生强也说智能城市是战略，郑宇信了。京东城市的人不拿京东数科的股票，拿的是京东城市自己的股票。京东城市一上来是作为一个创业公司来做的。做这件事情不能按照卖云的逻辑，或者电商的逻辑，得是新的独立的逻辑。如果没有一个单独的机制和独立的部门完全按照自己的设想来定战略和架构，一定做不成。
郑宇2018年2月来京东，这一年搭框架，针对前面说的政府的四个痛点。第一，搭建城市操作系统，数据标准化，算法模块化，平台积木化。让大家来开发应用，同时有一个统一的数据管理体系和统一账户体系，就形成了一个既没有烟囱林立又是百家齐放的平台。生态有了。
第二，做了一个数字网关的模块。公安的数据和人社的数据，通过各自的数字网关模块连到一块儿。数据在各自的平台内部先计算，算完之后，中间结果拿出来再做二次计算。这样保证各自的隐私安全，同时又做到共享。
第三，基于城市操作系统，京东数科的金融和广告可以嫁接进来，跑通商业模式。比如一个智能公交车，中间会提供消费金融，也有支付的场景，放广告，赚到钱。
第四，郑宇自己兼着几个大学的博导，京东跟大学共建研究院，联合培养学生，一起攻关科研项目。现在郑宇身边有几十个高校来的实习生，在京东实习好几年，用真实的数据和项目一起来打磨人才。也在南京和成都建了研究院。
举一个已经做成的例子。现在人多在手机上办业务，去营业厅的少了，联通要把一部分营业厅做成电子产品的体验店，但选址和选货是问题。京东知道各个地方的人对不同电子产品的喜好，就给联通建议做哪些店，配什么电子产品，配什么增值服务。其中京东有两块收入。先提供选址服务，收合同费。然后营业厅里展示电子产品，很多人看了会去京东比价下单，两家分账。
最近一次经分会，陈生强少有的发了大火，把所有高层怼了一遍。陈生强发现其他部门都是把现成的产品放到城市计算平台上面。但他要求的是双方针对数据和项目一起打造新的金融产品和广告模式，这个叫“共建”。
郑宇说他很不好意思，因为他汇报的事让其他同事挨骂。但真实的逻辑是，不仅是其他部门在配合城市计算，而更是城市计算在帮它们带业务。政府的需求是要解决城市的问题比如交通、环境。这跟京东有什么现成的金融和广告产品没有必然关系。如果其他部门没有兴趣来针对政府的需求开发新品，那可能耽误了一块新大陆。
陈燕
陈燕本来在四大会计师行，2011年底正在做一家互联网大公司的上市。陈生强忽然冒出来请她吃饭，整个一顿饭只说了几句话：“你能干什么，我知道。京东要上市，你过来吧。我对兄弟们不错。”
陈生强有一个下属以前是陈燕的同事，他推荐的陈燕。陈燕没表态，然后陈生强又请她吃饭，那感觉是你不同意，我就一直请你吃饭。两个人也不说话，就是吃饭。陈燕觉得这人太有意思了。他不会强迫自己，也不会强迫下属。很温暖，却又气场强大。
然后陈燕放下手里上市的活儿，到了京东。和陈生强两个人不说话的吃饭让陈燕感觉特别舒服，她自己也是个不喜欢说话的人。如果没有应酬的繁琐，没有找话说的压力，就是吃饭，多难得的一件事。她觉得和陈生强是一种人。陈生强说过，你和老板一定要价值观一致，要不他就会盯着你，没法干活。
2012年中的一天，陈燕们在干活，忽然听到陈生强坐在他的办公桌前冒了一句。“做财务才不是我的人生理想，我将来是要玩数字的。”好像是自言自语，又好像是倾诉衷肠。陈生强平常是很少说话的，陈燕准备听他解释下这句话到底什么意思，但陈生强后面就无话了。他一直喜欢说“玩”这个字，表示他真正的兴趣。当时京东在筹备上市，刘强东要做金融是第二年的事了。
后来陈生强去做京东金融。陈燕留下来继续做上市的财报。由于京东规定升职必须轮岗，陈燕后来被调去做经分会，直接支持刘强东。做经分会让陈燕从之前的单纯看数字深入到看商业运营的底层。
2017年初陈燕忽然接到陈生强的微信，说：京东金融有四千多人了，你过来帮我做人事吧。陈燕说：我是财务，没有做人事的经验。陈生强说：逻辑才是核心，有逻辑，什么专业都可以学，没有逻辑，死专业也活用不了。陈燕觉得说得对。
陈生强喜欢说一句话：我没有想清楚。陈燕觉得他其实想得很清楚，但他希望你也能自己想，然后他希望被说服，被刷新。京东数科有一个决策委员会，凡是大事都会商量。陈生强经常在群里问：你们对这个事怎么看？你不能说“怎么都行”，他要你给明确的意见。有分歧的时候就争论，要有共识才行动。这样决策会慢一点，但执行会快一点。
2018年底的战略会，三十几个人封闭在酒店里讨论架构怎么变。争到第三天，出来了五种提议。第四天就统一成一种架构了。以用户为中心，把所有部门都打散。每个部门都要闭环，研发和客服也要包进去。这样才能自己负责，不扯皮。否则每个部门的问题层层往上推，最后都是陈生强的问题。
这四天，陈生强没说一句话，一直埋头打游戏。当然打游戏只是幌子。所有人都知道他有一边玩游戏一边洞察一切的能力。他就是不想说话，让你们没有顾忌放开胆子。陈燕负责财务、人事和组织。她知道，这次战略会所有人讨论出来的这个架构，跟陈生强早先心里默定的很接近。
要有共识才行动，这要求人要对，人要是不对，为短期私利做钉子户，就达不成那个正确的共识。陈生强跟陈燕说，我要找最不安份的那群人，不安份不是要瞎来，而是他有了经验，但不想等死，深刻了解现实后还要想改变现实的那群人。这些人靠谱但灵活，有主见但可以被说服。曹鹏、许凌、郑宇都是这样的人。陈燕做人事就是要甄别这样的人。
京东数科有一个创新委员会，公司里什么人想做一个本职工作以外的新玩意儿，都可以找这个委员会。最近有一个程序员想做一个碰碰车的小程序游戏，做好了可以带流量。委员会通过了，给他10个人和10万块的启动资金，这些预算是公司出，不由原部门出，但这个项目还是在原部门运作。所以相当于这个员工为原部门又找了个事做，还拉来了人马。
陈生强在2019年初的全员年会上说，要推行刘强东一直心心念念的big boss机制。就是小团队的头儿实行完全闭环的管理，从预算到目标，对成本和收益负责。当年许凌向陈生强要的就是闭环管理的权力，现在更多人在许凌手下也要拥有这样的权力。问题在于风险，你如何帮助他们走在良性的路上，而不至于失控。这就需要为所有big boss赋能。
从前是有财务损益表，一个月一次。现在要对业务上的关键指标有实时的报告，big boss可以随时调整。本质上是把经分会这个事情的周期从一个月一次做到实时，叫做“管理的数字化”。其实也属于行为的数字化，经验的数字化。京东数科对外的业务，对内的管理，思路上是一回事。这就是陈燕2019年的kpi。如果这个kpi做好了，陈燕也可能会像曹鹏一样，从一个职能支撑部门，走向一个业务部门，一个独立的公司。把管理数字化这一套推向市场，赋能更多的企业。从b2c走向b2b2c。
陈生强在2019年全员年会上引用了《圣经》里的一句：凡走过，必留下痕迹；凡寻找，必寻见。这是对数字化的浪漫描述。留下痕迹就是数字化，寻见就是在数字化之后的计算和应用。
阳光
2019年初的瑞士达沃斯，京东商城、京东数科、京东物流的三个CEO穿着红色的大围裙摆着pose集体亮相，制造了一茬传播。有人说这意味着刘强东退休，其实可能正相反，这是刘强东在秀肌肉。掌控局面的大老板往往在幕后。他升级了。京东数科的主人是刘强东。
看得更远一点，京东数科的命是拜时运所赐。互联网红利消失，国际环境趋紧，从增量竞争进入存量竞争。于是国家在鼓励供给侧改革，2b的机会大起来，赋能成为一个窗口。不仅养猪户需要赋能，一贯高高在上赚走社会大部分利润的银行需要赋能，政府也需要赋能。同时各种技术在这几年成熟起来，养猪和环保监测所需要的大数据、云、AI、芯片技术，京东前几年的投入正好能接上。
顺势而来的，也会顺势而去。
陈生强在2014年跟朋友吃饭时说，他做五年就离开，给老板一个交代，回老家晒太阳。现在看起来，恐怕还得要五年。陈生强还有另一个时间点，他常跟下面的人说：哪一天我不能用演绎的方式来看问题，我就是这家公司的瓶颈，我就会离开。
演绎和归纳是两种思考方式。做老事情，用归纳适合，省力。做新事情，得用演绎，用事情本身的逻辑来一步一步推导。归纳是顺着自己的经验，舒服。演绎是针对事本身，把自己的经验喜好屏蔽掉。所以演绎是逆人性的。逆人性的事很难长久，那耗的是心力。
陈生强觉得一个人很难一辈子都用演绎。但之所以能坚持到现在，是因为他还是强烈的想把事情做成喜欢的样子，也不在乎这个东西到底是不是自己的。不为钱，不为赢，为了创造一点他喜欢的价值。这种期望产生了心力，然后用演绎消耗掉这些心力，形成一个闭环。
我最后问：离开了京东你会去做什么。他说：回学校，学历史和美学。历史是修炼内心的东西。而美学，现在中国人崇尚的东西，很多都不美。我又问：真善美，这三样东西，为什么是这个排序。他轻轻说：我还不知道。
